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　　曾慶洪一襲白色的工作服，這讓他在工作與廣州本田的工人之間看不出任何差異，作為廣州本田的常務(wù)副總經(jīng)理，曾每日與員工一樣在廠區(qū)的職工食堂吃工作餐。這體現(xiàn)了廣州本田的管理基礎(chǔ)文化之一，從老總到一線工人在工作中的平等思維。 廣州本田一路走來，從年產(chǎn)1萬臺到年產(chǎn)24萬臺，不僅繼承了本田的“精益化”，而且將這種精益化發(fā)揮到了極致。“廣州本田自成立以來的發(fā)展都非常謹慎，今天好不等于明天好，這也是廣州本田獲得成功的重要原因之一。”曾慶洪說。

　　初期規(guī)劃到2005年量產(chǎn)只有5萬輛的廣州本田，帶著其管理層自己都無法預(yù)料的超級速度，到2004年已經(jīng)達到了24萬輛產(chǎn)能的規(guī)模。有了廣州標致的前車之鑒，廣州本田初期規(guī)劃之時，謹慎小心，6年后仍然小心謹慎的廣州本田，靠著其驕人的業(yè)績，優(yōu)雅地舞動在鋼絲之上。

　　謹慎的投資策略

　　曾慶洪說，從來只有規(guī)模經(jīng)濟，但廣州本田這里，卻是經(jīng)濟規(guī)模發(fā)軔。按照曾的闡述，規(guī)模經(jīng)濟與經(jīng)濟規(guī)模最大不同之處在于，規(guī)模經(jīng)濟是大投資，單體產(chǎn)品獲得最佳效益。而經(jīng)濟規(guī)模則是滾動投資，從小到大，先有經(jīng)濟，再有規(guī)模，而今時今日的廣本，在經(jīng)濟規(guī)模之后，回歸的還是規(guī)模經(jīng)濟。

　　這段繞口令式的闡述背后其實是廣州本田幾年謹慎投資策略的濃縮。而這種謹慎投資策略的源頭是廣州標致，由于業(yè)內(nèi)眾所周知的原因，廣汽與廣州標致長達12年的婚姻以廣其集團以每個股東一法郎的代價從5個股東手中買下股權(quán)的結(jié)果而結(jié)束。

　　有了廣州標致的前車之鑒，廣州本田在與日本本田公司的簽約章程中，明確規(guī)定與日本本田全球同步引進相關(guān)產(chǎn)品。這也是雅閣能夠在國內(nèi)中高檔轎車所向披靡的根本原因。

　　廣州標致的包袱讓廣州本田從一開始便如履薄冰，處處謹慎，與此對應(yīng)的是，另一端是廣州汽車工業(yè)的復(fù)興大任。因此，在廣州本田成立之初，規(guī)劃到2005年的產(chǎn)量僅僅為5萬輛，在大眾、通用、豐田的百萬輛規(guī)劃的豪言中，廣州本田謹慎的投資策略可見一斑。

　　磨刀不誤砍柴功，廣州本田的不凡從其改造廣州標致原工廠時就初現(xiàn)端倪。從1998年7月到1999年3月，廣州本田在充分利用原廣州標致留下的廠房和設(shè)備的基礎(chǔ)上，對沖壓、焊裝、涂裝和總裝四大工藝及整車生產(chǎn)檢測線進行了全面改造。在保留了原廣州標致幾乎全部的工作人員后，廣州本田用了僅僅9個月時間就將標致的生產(chǎn)線改裝成了雅閣的生產(chǎn)線，這為廣州本田初期背負廣州標致巨額債務(wù)的廣州本田節(jié)約了大量成本，廣州本田總經(jīng)理辦公室主任錢明慧便是廣州標致的老員工，錢說，當時廣州本田對于廣州標致原設(shè)備的改造利用率達到了60%，原設(shè)備的可利用性，甚至精確到一個螺絲釘。

　　在3萬輛產(chǎn)能的背景下，盡管有國際同步的車型引入，廣州本田第一年的產(chǎn)量還是謹慎地訂在了1萬輛，1999年3月26日，廣州本田第一輛雅閣轎車下線，僅僅用了8個月的時間，廣州本田實現(xiàn)了產(chǎn)銷1萬輛的規(guī)模。雅閣第一年的成功鼓舞了廣州本田的士氣，此后，廣州本田從3萬—5萬—12萬—24萬輛的速度躍進，這個過程一直貫穿了廣州本田邊生產(chǎn)、邊改造的思路，而2001年其產(chǎn)量達到5萬輛時，已經(jīng)提前了4年實現(xiàn)了廣州本田當時的產(chǎn)銷計劃。“廣州本田的模式就是小投入，快產(chǎn)出。”曾慶洪如是說。

　　在廣州本田的產(chǎn)量達到24萬輛時，“柔性化精益生產(chǎn)”的概念又第一次出現(xiàn)在汽車工業(yè)的詞典，創(chuàng)造這個概念的正是廣州本田，柔性化精益生產(chǎn)即多種車型公用一條生產(chǎn)線、可根據(jù)市場需求調(diào)節(jié)各個車型比例的生產(chǎn)模式，“我不否認，單線生產(chǎn)單一車型更加有利于成本的節(jié)約，但一則生產(chǎn)線投資巨大，此外如果單線生產(chǎn)產(chǎn)量則不符合目前的市場狀況，因此只能選擇最佳的效益模式，柔性化精益生產(chǎn)方式因此產(chǎn)生。”曾慶洪說。

　　廣州本田的生產(chǎn)線也是目前本田公司全球七大工廠產(chǎn)量最大的單條生產(chǎn)線，按照曾慶洪的說法，24萬輛是汽車工業(yè)精益生產(chǎn)的最佳模式，平均每50秒過一輛車，但24萬輛的單條生產(chǎn)線生產(chǎn)同時生產(chǎn)四種不同的產(chǎn)品，這在世界上絕無僅有。目前廣州本田的兩條生產(chǎn)線上，每過六輛車便要換另一套生產(chǎn)模式，生產(chǎn)另一個車型或者噴另一種顏色的漆，“每過六輛車，更換的過程需要50秒，這個時間可以再生產(chǎn)一輛車”，看來，在絕對效益和現(xiàn)實效益之間，廣州本田謹慎地選擇了一種最佳的生產(chǎn)模式。

　　管理、生產(chǎn)與銷售的謹慎配合

　　曾慶洪將廣州本田的核心競爭力歸納為8個字“整合、速度、創(chuàng)新、彈性”，曾認為，這八個字中，最為核心的因素便是速度。“企業(yè)的發(fā)展速度一定要適應(yīng)市場，從投資到產(chǎn)品的引入、銷售環(huán)節(jié)，莫不如是。”曾慶洪說。

　　飛度便是廣州本田在合適的市場狀況下引入的合適產(chǎn)品。2003年9月16日飛度下線，當時正值國際巨頭悉數(shù)進入中國，競爭呈白熱化階段，汽車消費主流從從公務(wù)用車轉(zhuǎn)移到以經(jīng)濟型轎車消費為主的家庭用車領(lǐng)域。飛度引入之前，蓋洛普、華南調(diào)研公司等知名調(diào)研公司首先作了細致的市場調(diào)研，調(diào)研公司將幾款同級車型放在一起，去掉所有能夠代表其生產(chǎn)來源地的標志，飛度獲得了高達70%的被選擇率。

　　銷售終端踏實的市場調(diào)研為飛度贏得了今日最暢銷小型車的美譽。而上節(jié)提到的柔性化生產(chǎn)，也是廣州本田為了適應(yīng)市場變化，調(diào)節(jié)生產(chǎn)節(jié)奏的有效方式。

　　“網(wǎng)絡(luò)對于廣州本田來講是生命，”曾慶洪說。作為一個獨立個體，廣州本田在國內(nèi)最早引入了4S（以售后服務(wù)為中心、集整體銷售、售后服務(wù)、零部件供應(yīng)和信息反饋為一體的銷售服務(wù)模式）的概念，每個4S店是獨立個體，但卻在廣州本田的統(tǒng)一規(guī)劃范圍內(nèi)，具有相同的標準和服務(wù)理念。憑著這一點，廣州本田合理地與銷售公司保持著最佳的合作。

　　在銷售終端，廣州本田大概是唯一沒有自己的銷售公司的合資企業(yè)，目前，廣州本田的4S銷售服務(wù)點目前已經(jīng)達到了260家，在廣州本田的這些4S店中，沒有一家是虧損的。而實現(xiàn)這種業(yè)績的根本便是曾慶洪八字經(jīng)的另外一個要素“整合”。

　　“整合首先便是整合人”，對于廣州本田來講，能夠?qū)⑵淙珖�的�?jīng)營者有效整合則是廣州本田在銷售終端能否取勝的關(guān)鍵，這種整合關(guān)鍵如同廣州本田的本地化改造，需要因地制宜，整合其人脈資源，從而獲得銷售終端的主動權(quán)。4S店的銷售模式為廣州本田在前方的快速發(fā)展提供了后備保障，它不僅是廣州本田安身立命的根本，也是其作為獨立個體存在的核心利益所在。

　　在增城第二工廠建成后，廣州本田的年產(chǎn)量將達到36萬輛，銷售終端的管理也將發(fā)生相應(yīng)的變化。曾慶洪透露，2005年，廣州本田將完善設(shè)在上海的“華東大區(qū)”、設(shè)在北京的“華北大區(qū)”、設(shè)在廣州的“華南大區(qū)”和設(shè)在成都的“華西大區(qū)”的建制和庫容。“‘大區(qū)’是后來居上的培訓(xùn)、物流綜合體。例如，我們會把‘大區(qū)’的車輛倉庫建在當?shù)罔F軌旁。專為廣本配套的火車支線伸延到廣本廠區(qū)，轎車上火車后直接拉到各大區(qū)的倉庫，大大減少了汽車的二次物流成本，這在中國汽車行業(yè)是絕無僅有的。”曾慶洪說。按照曾的設(shè)想，各大區(qū)同時還是備件中心和培訓(xùn)中心。

　　在產(chǎn)品選擇、生產(chǎn)和銷售的配合中，廣州本田的各個環(huán)節(jié)謹慎地合作著，產(chǎn)量增加時，銷售終端也在隨著產(chǎn)量謹慎地拓展著。

　　領(lǐng)舞者的角色

　　數(shù)據(jù)說明，廣州本田不僅實現(xiàn)了其自身的發(fā)展，同時也帶動了當?shù)亟?jīng)濟。對于地區(qū)經(jīng)濟的意義，廣州本田最大的貢獻恐怕在于其對于國產(chǎn)化的積極推進。1999年，廣州本田雅閣轎車剛剛下線時，便已經(jīng)基本實現(xiàn)了40%的國產(chǎn)化率，目前雅閣的國產(chǎn)化率為76%，飛度為90%，澳德賽為80%，三款產(chǎn)品基本實現(xiàn)了其本地化生產(chǎn)的目標，而本地化生產(chǎn)，便意味著其大部分零部件廠商都要在中國本土進行生產(chǎn)。

　　按照目前24萬輛的規(guī)模計算，廣州本田帶動了為其配套的華東和華南120多家零部件工業(yè)企業(yè)、250多家特約銷售店中總計超過10萬之眾的人員就業(yè)，按照汽車整車制造與零部件制造1：10的產(chǎn)出比例，去年廣州本田330億元的年產(chǎn)值拉動了大約3300億元人民幣的零部件產(chǎn)值。

　　從1998年7月成立到2005年，廣州本田已經(jīng)累計生產(chǎn)了52萬輛轎車，銷售收入達到938億元，上繳國家稅收達到178億元。曾慶洪說，廣州本田既不是本田，也不是廣汽，是獨立個體。在所有廣州本田的產(chǎn)品廣告背后，打出的都是“廣州本田”的標志。

　　由于廣州本田的成功，廣東在中國汽車產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的形象得到徹底改變，這位東風(fēng)乘用車基地、廣州豐田先后落戶廣州買下了伏筆，隨著后兩家相繼落戶廣州，使中國的南方羊城一時成為日系轎車在中國的基地。

　　目前，廣州的汽車工業(yè)正在高速發(fā)展時期，預(yù)計2005年全年廣州轎車總產(chǎn)量將達到40萬輛以上，實現(xiàn)銷售收入超過1000億元，到2007年，廣州有望形成三大汽車基地，東部的廣州本田、北部的東風(fēng)日產(chǎn)、南部的廣州豐田，到2010年，預(yù)計廣州轎車產(chǎn)量將達到130萬輛，加上零部件，整體將實現(xiàn)銷售收入3000億元。由此，廣州將成為全國最重要的汽車制造基地已近零部件供應(yīng)基地之一。

　　因為廣州本田，廣州本田的再次崛起得以實現(xiàn)

　　作為廣州汽車集團的副總，從廣州標致到廣州本田，南方務(wù)實的文化讓曾慶洪也深刻地明白，自主研發(fā)對于企業(yè)生存的重要性。目前，廣州本田已經(jīng)140人的研發(fā)隊伍，曾慶洪將廣州本田的自主研發(fā)概括為三個階段：技術(shù)引進、消化—零部件開發(fā)—自主研發(fā)。“未來不排除我們自主研發(fā)的產(chǎn)品使用不用的商標，以表明我們的獨立性。”曾慶洪說。

　　除去帶動地域經(jīng)濟、自主研發(fā)的先鋒企業(yè)文化，廣州本田同時積極倡導(dǎo)環(huán)保，與其他跨國廠商的廠區(qū)類似，廣州本田有兩座污水處理廠，廠區(qū)內(nèi)部也作了綠化，間隔不遠的小樹精致地扭曲著，樹與員工的白色服裝據(jù)說都是為了保證生產(chǎn)環(huán)境的清潔與環(huán)保的間接體現(xiàn)。在廠區(qū)之外，廣州本田積極致力于北方造林植樹活動，在北京郊區(qū)，廣州本田捐款300萬用于植樹造林，在廣州本田的家門口，廣州本田是珠江污水處理工程最積極的倡導(dǎo)者。 成立6年來，廣州本田投入環(huán)保的金額高達1億零753萬，但環(huán)保這只是廣州本田在生產(chǎn)之外回饋社會的一個環(huán)節(jié)，在廣州本田，除去環(huán)保，還有教育和慈善兩大主題。

　　廣州本田倡導(dǎo)的“教育基金百萬行”每兩年舉行一次，用于輔助山區(qū)的貧困教育。此外，廣州本田不定期地向廣州紅十字會捐款，非典時，廣本率先為患非典的重度兒童捐款，此舉帶動了此后的一批企業(yè)的相似公益行為，到目前為止，廣州本田用于教育和慈善的捐款已經(jīng)達到2205萬。

　　從一個角度看，廣州本田創(chuàng)造了驕人的銷售業(yè)績，以單一的生產(chǎn)線躋身全國五大汽車生產(chǎn)廠商之列，雅閣、飛度分別在中高檔轎車與經(jīng)濟型轎車領(lǐng)域中勇奪第一寶座，由此，廣州本田在地區(qū)經(jīng)濟具有無可替代的作用，在企業(yè)發(fā)展之外積極地支持著社會環(huán)保、公益、教育事業(yè)，但從另一個角度看，廣州本田由于歷史的原因，謹慎的企業(yè)文化將貫穿始終。如一個舞者，優(yōu)雅地展示著姿態(tài)，但行走在鋼絲上。